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财务共享服务及其在连锁企业中的应用

2012-5-22 点击:


在近十多年的时间里,中国的信息技术迅速发展,对现代企业财务管理起着深刻的影响,为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机,同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

一、财务共享服务的优势

时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注,那么这种变革究竟能给我们带来什么呢?这方面观念很多,比较典型也是具有代表性的有四个方面:一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失,减少人工;通过优化流程、流程改造降低单位工作时间;通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合,为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台,通过制定统一的财务核算标准和流程,强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细,从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据,数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心,不需要另外为新业务建立财务部,因为财务共享服务中心可以提供这些服务,有助于企业更快的建设立新业务。因此,能够增强企业规模扩张能力,能够有力地支持企业的发展战略。

二、财务共享服务的适用范围

财务共享服务模式虽然具有许多优势,但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业,不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式:企业达到一定的规模,分支机构众多;企业经营相对单一,在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务;每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理;总部有集中财务管理的需求,要求强化分支机构管控;企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

通过上述分析我们可以发现,财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外,还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。

连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点,在核心企业(经营总部)的领导下,实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式,通过规范化的管理,通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜;得资本者得门店,得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中,就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此,连锁企业可以通过建立财务共享服务模式,提高财务运作效率和客户满意度,优化、细化财务流程,实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果,最终推进连锁企业发展战略。

三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素

财务共享服务是一种管理模式,是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体,不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。

1、管理模式变革

财务共享服务模式,是随着企业、集团公司的管理变革而产生的,是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分(子)公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升;即便在企业标准财务管理制度下,也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上,进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到:组织形式的演进、新管理思路的转换。

具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理,目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中,虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中,没有达到真正意义上的财务业务的一体化,但却有利于财务共享服务模式的推进。

管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变,财务共享服务模式的实施需要财务人员转型,由记账转向财务建议、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支持,更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。

2、信息系统支撑

IT技术的发展,特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现,促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式,需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍,向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务,实现“协同商务、集中管理”。

在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括:ERP、影像管理系统、数据分析和报告工具、OA、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力,包括建立ERP、启用OA办公系统、启用BI数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时,则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台,通过系统间的互联互通,有针对性的整合设计,充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

3、财务流程再造

财务共享服务中心建立的过程,实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分(子)的财务权限上收,取消或削弱原各分(子)的财务部门,将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性,为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。

4、服务水平协议

在运作财务共享服务中心之前,必须制定服务水平协议,这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中,所有的业务流程都会被拆解到最小单元,而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量,设定该项工作的标准数,以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法,通过标准化来制定收费依据。

5、绩效管理

经过上述服务水平协议的确认,财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议,各分(子)公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法,通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效;以六西格玛为代表的过程改进方法,通过贯彻持续改进的理念,循环往复、不断审视流程,发现其中问题、分析原因,并及时提出解决方案。

四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程

财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括:应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务,而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征,连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。

1、应付账款核心业务逻辑

共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同,共享合同信息;在供应商管理系统中维护供应商信息;在电子商务系统中录入采购订单;共享中心区域派驻人员收货接收发票;在区域的影像系统中扫描发票;财务共享服务中心应付账款组人员审核发票;在ERP系统中数据录入、业务处理,形成应付账款;共享服务中心商务人员根据共享合同信息及ERP中应付账款余额,通过OA系统申请支付;财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付;财务共享服务中心应付账款组人员导入ERP系统核销应付账款;共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商,并接受付款查询。

2、应收账款核心业务逻辑

连锁企业销售管理可以分为两块:零售和大客户销售,零售业务可以不包括应收账款业务流程,下面主要以大客户销售模式为例介绍:共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单,并签订合同、实现合同共享;共享中心区域派驻人员接收开票请求,检查合同条款在ERP系统中开具发票;财务共享服务中心应收账款组人员在ERP系统中录入业务信息,确认收入并形成应收账款;财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款;财务共享服务中心应收账款组人员导入ERP系统核销应付账款;共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息,核对收款、进行信用额度控制。

3、费用报销核心业务逻辑

公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理,并在OA系统中填报并形成一份独立的报销申请单;共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票;财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在OA系统中审批费用;在ERP系统中数据录入、账务处理;财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付;用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。

上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理,还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务,主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。

总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势,财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值,将会对整个连锁行业产生深刻的影响;连锁行业财务共享服务实施者,将成为行业的引领者。

【参考文献】

[1]陈虎、董皓:财务共享服务[M].中国财政经济出版社,2009.

[2]段培阳:财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计,2009(9).

[3]吕丹:物美:财务“共享服务”管理体系模式的吃螃蟹者[DB/OL].中国经济网,2008-04-18.

[4]李晓红:发展连锁经营的对策研究[J].商业研究,2000(4).

[5]吴一平:财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯:综合(中).2009(7).



 

作者: 江苏凤凰扬州鑫华印刷有限公司 梅家棠  来源: 《当代经济》2011年第11期下

 

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